CME-Fortbildung: Burnout im Praxisteam vermeiden

Deborah Weinbuch

05.05.2024

© Alona Horkova/gettyimages

Die schwierigen Bedingungen im Gesundheitswesen spiegeln sich in den hohen Ausfallzeiten des Personals. Burnout und Erschöpfungsdepressionen belasten die Abläufe und die Patientenversorgung. Doch Praxisinhaber können einiges tun, um die Resilienz ihres Teams trotz der harten Rahmenbedingungen zu stärken.

Häufig oder lange erkrankte Mitarbeitende belasten die Arbeitsabläufe in der Praxis, das Budget und die Patientenversorgung. Denn wenn sich viele Aufgaben auf immer weniger Schultern verteilen, droht ein Dominoeffekt, bei dem immer mehr Teammitglieder immer öfter ausfallen. Hier gegenzusteuern ist eine Herausforderung für die Praxisinhaberinnen und -inhaber. Denn das Risiko ist zum Teil systemimmanent. Dennoch gibt es arbeits- und organisationspsychologische Ansätze, die neben personenbezogenen Interventionen eine positive Wirkung zeigen können.

Beschäftigte in Sozial- und Gesundheitsberufen haben insgesamt ein erhöhtes Risiko für psychisch bedingte Fehlzeiten, wie unter anderem eine Erhebung der KKH Kaufmännische Krankenkasse zeigt. Die längsten Fehlzeiten gingen laut deren Zahlen im ersten Halbjahr 2023 mit durchschnittlich 112 beziehungsweise 71 Tagen auf rezidivierende depressive Störungen und depressive Episoden zurück. 41 Prozent der Krankschreibungen gingen auf akute Belastungsreaktionen und Anpassungsstörungen zurück, deren Zahl wiederum um 42 Prozent wuchs. Diese steigenden Zahlen deuten auf einen außergewöhnlich hohen Druck, erhebliche Belastungen und anhaltenden Stress hin, resümierte Antje Judick, Arbeitspsychologin bei der KKH.

Subjektives Stresserleben als entscheidender Faktor für Burnout

Angesichts des Nachwuchsmangels, der Abwanderung von Fachkräften in andere Sektoren und der nahenden Rentenwelle wird es für Praxischefs immer wichtiger, Mitarbeitende zu halten und dabei gesund zu erhalten. Eine Mammutaufgabe, wie eine Studie des McKinsey Health Institute zeigt. Demnach klagen 37 Prozent der Beschäftigten in Deutschland über körperliche und geistige Erschöpfung; nur 51 Prozent fühlen sich wirklich gesund. Als Hauptursachen für Burnout-Symptome identifiziert die Studie ein ungünstiges Arbeitsumfeld und ein unklares Rollenverständnis. Wichtige Faktoren für Gesundheit und Produktivität sind dagegen ein sicheres und vertrauensvolles Arbeitsumfeld sowie Tätigkeiten, die als sinnvoll erlebt werden. Insgesamt deutet dies auf die Notwendigkeit eines Ansatzes hin, der verschiedene Ebenen einbezieht, um die Gesundheit der Mitarbeitenden nachhaltig zu schützen und zu fördern.

Die Arbeit im Gesundheitswesen stellt die innere Kontrollüberzeugung, einen der wichtigsten Resilienzfaktoren, oft auf eine harte Probe. Denn manchmal wirken Maßnahmen, manchmal nicht; sei es beim Patienten oder Umsetzen von Digitalisierungsprozessen. Werden die eigenen Einflussmöglichkeiten jedoch als gering wahrgenommen, bereitet dies den Boden für „erlernte Hilflosigkeit“ (Seligman 1967).

Dieses Konzept beschreibt ein Gefühl der Fremdbestimmung bei geringen Einflussmöglichkeiten auf die aktuelle und zukünftige Situation. Wenn eine Verbesserung der äußeren Umstände in weiter Ferne zu liegen scheint, kann die innere Resilienz durch die Erkenntnis gestärkt werden, dass man zwar nicht immer Kontrolle über den Stressor hat, aber immerhin eine gewisse Kontrolle über die eigene Reaktion darauf. Dennoch darf ein Massenphänomen nicht allein in die Verantwortung des Einzelnen gelegt werden. Laut Deutscher Rentenversicherung (2021) sind psychische Erkrankungen mit 42 Prozent der häufigste Grund für Frühverrentungen. Am häufigsten sind Angststörungen (15,4 %), affektive Störungen (9,8 %) und Störungen durch Alkohol- oder Medikamentenkonsum (5,7 %), so die Zahlen der Deutschen Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde (DGPPN).

Burnout ist nach der Definition der Weltgesundheitsorganisation (WHO) im ICD-11 ein Syndrom mit spezifischem Bezug zum Arbeitskontext, das neben somatischen Erkrankungen die Wahrscheinlichkeit für Folgeerkrankungen wie Depressionen, Angststörungen oder Medikamentenabhängigkeit erhöht. Burnout steigert zudem das Risiko von Behandlungsfehlern und gefährdet damit die Patientensicherheit (Shanafelt et al. 2010). Es ist jedoch nicht allein die Arbeitsintensität, die Burnout begünstigt. Entscheidend ist vor allem das subjektive Belastungserleben.

Modelle zur Entstehung von Stress im Arbeitskontext    

Nach dem Anforderungs-Kontroll-Modell (Karasek 1979) führt vor allem die Kombination von Arbeitsintensität und fehlenden Handlungs- und Entscheidungsspielräumen zu Fehlbeanspruchungen. Dieses Modell sieht ein erhöhtes Risiko für psychische Erkrankungen, wenn Betroffene ihre Arbeitsaufgaben nicht selbst steuern und kontrollieren können, etwa bei Aufgaben mit Fließbandcharakter. Diese lassen sich kaum vollständig vermeiden. Der Arbeitsalltag sollte aber für jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin auch interessante Aufgaben enthalten.

Das erweiterte Job-Demand-Control-Support-Modell (Johnson, Hall 1988) sieht einen erheblichen Risikofaktor in einer mangelnden sozialen Unterstützung. Das Risiko einer psychischen Erkrankung wird entsprechend durch psychosoziale Arbeitsbelastungen wie Rollenkonflikte und Aufgabenunklarheit verstärkt. Umgekehrt können soziale Unterstützung und Integration psychische Belastungen reduzieren. 

Ein weiteres Modell zur Entstehung von Stress im Arbeitskontext ist das Effort-Reward-Imbalance-Modell.

Demnach werden Arbeitsbedingungen als psychisch belastend empfunden, wenn sie durch ein Ungleichgewicht zwischen hoher Verausgabung und geringer Belohnung gekennzeichnet sind. Als belastend werden zum Beispiel häufige Veränderungen empfunden, Multitasking und Leistungsdruck, was den Arbeitsalltag vieler Medizinischer Fachangestellter (MFA) ziemlich treffend zusammenfasst. Hier wird deutlich, wie wichtig eine politische Weichenstellung ist, um die Arbeitsbedingungen im ambulanten Bereich umfassend zu verbessern. Was Arbeitgebende jenseits der äußeren Einflüsse potenziell leichter steuern können, sind Anerkennung und Wertschätzung, Arbeitsplatzsicherheit sowie berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.

Das Modell der Organisationsgerechtigkeit (Greenberg 1990; Elovainio et al. 2002) betont wiederum die Gerechtigkeit und die Teilhabe an Entscheidungsprozessen als protektiven Faktor. Dazu gehören die umfassende Information der Mitarbeitenden, die Berücksichtigung ihrer Sichtweise, die Möglichkeit zur Zustimmung oder Ablehnung, standardisierte Entscheidungsprozesse, ein freundlicher Umgang und ein Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitenden (Kivimäki et al. 2003).

Sozialer Stress und beeinflussende Persönlichkeitsfaktoren

Sozialer Stress ist ein wichtiger Risikofaktor für das Burnout-Syndrom und Folgeerkrankungen. Konflikte mit Vorgesetzten oder Kollegen werden oft als große Zusatzbelastung empfunden. Dabei kommt es auch auf die persönliche Interpretation der Situation an. Als Stressoren werden äußere und innere Anforderungen empfunden, die die jeweiligen „Anpassungskapazitäten der Person beanspruchen oder übersteigen“ (Lazarus und Launier 1981).

Der Gesundheitswissenschaftler Prof. Klaus Hurrelmann betont: „Nicht die situativen Stressoren allein, sondern der Prozess ihrer kognitiven Einschätzung zusammen mit den Versuchen ihrer Bewältigung durch die betroffene Person entscheiden über die somatischen Auswirkungen.“ Wesentliche Grundlagen für die erfolgreiche Bewältigung von Stressoren sind die psychischen Eigenschaften und Kompetenzen einer Person (Antonovsky 1987, Faltermaier 2017). Dazu gehören Kontrollüberzeugungen, Selbstwertgefühl, Selbstwirksamkeitsüberzeugungen, Handlungskompetenzen wie soziale Kompetenzen und rationale, flexible Bewältigungsstile sowie ein Kohärenzgefühl (Antonovsky 1987), also eine tiefe Überzeugung, dass das eigene Leben grundsätzlich verstehbar, bewältigbar und sinnvoll ist. Auf dieser Basis werden Stressoren besser bewältigt. Denn Menschen mit einem hohen Kohärenzgefühl können vorhandene Ressourcen besser mobilisieren (Faltermaier 2017, Wydler et al. 2010). 

Persönlichkeitsmerkmale, die das subjektive Stresserleben verstärken, sind dagegen ein hohes Maß an Neurotizismus und emotionaler Labilität, Selbstunsicherheit, chronischer Ärger mit geringer Frustrationstoleranz, Feindseligkeit, Verbitterung und Aggression. Die Förderung der Emotionsregulationsfähigkeit von Mitarbeitenden hilft indes nicht nur Burnout, sondern auch Prokrastination vorzubeugen, wie eine Studie in der Fachzeitschrift „Psychotherapie Psychosomatik Medizinische Psychologie“ jüngst zeigte (Gumz et al. 2024). Entsprechende Trainingsprogramme für Teams können daher bei erhöhtem Risiko sinnvoll sein.

So gut zahlt sich gesundheitsfördernde Personalführung aus

Eine als positiv erlebte Unternehmenskultur ist ein Schlüssel zum Erhalt der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden. Indem Praxen ihre Arbeitgeberattraktivität steigern, schaffen sie gleichzeitig die Basis für eine gute Patientenversorgung. Dabei sind strukturelle und persönliche Faktoren wichtig.

Die Gewinnung und Bindung von Fachkräften sowie der Erhalt ihrer Leistungsbereitschaft und -fähigkeit ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Gleichzeitig sind funktionierende Teams die Basis einer guten Patientenversorgung. Dabei ist die Wechselbereitschaft gerade bei den Jüngeren (Generation Z) hoch. Das zeigt eine Forsa-Studie im Auftrag des Job-Netzwerks Xing. Hauptgründe für Wechselwünsche sind demnach ein als zu niedrig empfundenes Gehalt (49 %) und ein hoher Stresslevel (42 %). 27 Prozent der Befragten gaben Unzufriedenheit mit der Führungskultur an. Das Bewusstsein für psychische Gesundheit ist stark gestiegen – womöglich weil im Zuge des Dauerkrisenmodus der letzten Jahre mehr junge Menschen von psychischen Erkrankungen betroffen sind. Daneben sind auch die selbstbestimmten Freiräume junger Menschen geschrumpft, wie der Deutsche Bundesjugendring betont. Schule und Studium strukturieren die Tagesabläufe viel stärker als früher, der Leistungsdruck ist hoch. Umso wichtiger ist es, Resilienz, soziale Integration und Gemeinschaftssinn aktiv zu fördern. Dabei geht es nicht um Altruismus auf Arbeitgeberseite. Denn eine gute Unternehmenskultur hilft, die Gesundheit der Beschäftigten zu schützen, wie der Fehlzeiten-Report 2016 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) zeigt. Von den Befragten, die ihre Unternehmenskultur negativ bewerten, sind 27,5 Prozent mit ihrer Gesundheit unzufrieden – dreimal so viele wie von den Befragten, die ihre Unternehmenskultur positiv bewerten (8,9 %). Personen in schlecht bewerteten Unternehmenskulturen berichteten mehr als doppelt so häufig über arbeitsbedingte körperliche Beschwerden (66,6 %) als Personen in positiv bewerteten Unternehmenskulturen (32 %). Ähnliches gilt für psychische Beschwerden: 65,1 Prozent bei negativer Kulturwahrnehmung gegenüber 35,8 Prozent bei positiver Wahrnehmung.

Laut WIdO-Fehlzeiten-Report empfinden es Beschäftigte als gute Unternehmenskultur, wenn das Unternehmen hinter den Beschäftigten steht (78,3 %), wenn sie für gute Arbeit gelobt werden (69,3 %), wenn geplante Veränderungen mit den Betroffenen besprochen werden (64,7 %), wenn das Unternehmen neben dem Gehalt gute freiwillige Sozialleistungen anbietet (62,3 %) und wenn die Beschäftigten die Möglichkeit haben, auf wichtige Entscheidungen Einfluss zu nehmen (60,5 %).

Salutogenetische Unternehmenskultur stärken

Grundsätzlich wirken nach dem Soziologen Prof. Aaron Antonovsky nachvollziehbare Prozesse und Entscheidungen salutogenetisch. Ereignisse müssen vom Team als kohärent erlebt werden. Dazu gehört ein klares Verständnis des Geschehens. Die Anforderungen an den Einzelnen sollten bewältigbar sein, bei Anpassungsschwierigkeiten steht Unterstützung zur Verfügung. Das Arbeitsklima ist lösungsorientiert, es herrscht eine gute Fehlerkultur. Die Mitarbeitenden fühlen sich als Menschen gesehen, wertgeschätzt und einbezogen.

Präventive Leistungen gegen Burn-out zahlen sich aus

Human Capital Care (HCC) bedeutet in der Betriebswirtschaftlehre, die wertvolle Ressource einer Arbeitskraft zu schützen: ihre körperliche und geistige Fitness, ihre psychische Resilienz und ihre Regenerationsfähigkeit. Gesundheitsfördernde und präventive Leistungen zahlen sich dabei aus. Wie eine Analyse des Instituts für gesunde Arbeit (iga) zeigt, erreichen Maßnahmen im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) im Durchschnitt einen Return on Investment (ROI) von 2,7 zu 1. Für jeden investierten Euro werden also fast drei gewonnen. Für Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit ermittelte der Report sogar einen ROI von 5 zu 1 – eine echte Win-Win-Situation für alle Seiten.

Der erste Schritt zu einer salutogenetischen Unternehmenskultur ist eine beteiligungsorientierte Vorgehensweise. Chefs und Chefinnen können den Bedarf für Maßnahmen durch Mitarbeiterbefragungen oder moderierte Workshops ermitteln. Ein Betriebsklima mit offener Kommunikation ermöglicht zudem eine Fülle weiterer Informationen auf kurzem Wege. Gibt es Team-Mitglieder, die vulnerabel sind, etwa weil sie alleinerziehend sind, ein Kind mit Behinderung haben, ihre Eltern pflegen oder in Lebensumbrüchen stecken? Gibt es eine eigene chronische oder schwere Krankheit zu bewältigen? Leistungen zur Förderung der Mitarbeitergesundheit werden steuerlich begünstigt. Bis zu 600 Euro pro Mitarbeiter und Jahr kann ein Unternehmen lohnsteuer- und sozialversicherungsfrei für geeignete Maßnahmen aufwenden, ohne dass beim Arbeitnehmenden ein geldwerter Vorteil entsteht. Förderfähige Maßnahmen sind im Präventionsleitfaden des GKV-Spitzenverbands zu finden. Bereiche können Entspannungskurse sein, Gesundheitssport, Ernährungsberatung, Tabakentwöhnung, aber auch Coaching für schwierige Lebenslagen, von Mobbing bis hin zu traumatisierenden Ereignissen.

Mit geeigneten Maßnahmen Abhilfe schaffen

Auch wenn sich die WHO-Definition von Burnout ausschließlich auf den Arbeitskontext bezieht, dürfte das allgemeine Erleben des Einzelnen eine wichtige Rolle spielen. Denn ob jemand im Alltag bestimmte Reize als neutral oder bedrohlich erlebt, ist auch das Ergebnis früherer Lernprozesse, wie unter anderem die Forschung von Prof. Marianne Müller, Leiterin der AG Translationale Psychiatrie an der Universitätsmedizin Mainz, nahelegt. Eine erfolgreiche differenzierte Unterscheidung zwischen bedrohlichen und den deutlich häufigeren neutralen Reizen schützt vor stressassoziierten Erkrankungen.

All dies spricht für frühzeitige Interventionen, da wo sie gebraucht werden. Risikofaktoren für ein erhöhtes Stresserleben sind zudem genetische Komponenten sowie eine frühe und hohe Cortisolexposition. Wie eine Studie der Ruhr-Universität Bochum zeigt (Schaumburg et al. 2020), kann die Epigenetik durch geeignete psychotherapeutische Maßnahmen zumindest in einigen Settings auf ein normales Maß zurückgeführt werden. Jenseits etwaig indizierter psychologischer Interventionen bildet ein pragmatisch strukturierter Ansatz zur Stärkung der Beschäftigten die Basis für den Erhalt ihrer Leistungsfähigkeit. So sollten bei der Auswahl von Maßnahmen stets die Verhältnis- und die Verhaltensebene berücksichtigt werden, da sie Synergieeffekte entfalten. Ein Beispiel sind Rückenprobleme: Die Verhältnisebene betrifft hier die ergonomische Anpassung des Arbeitsplatzes. Auf der Verhaltensebene können bestimmte Übungen einseitige Belastungen am Arbeitsplatz ausgleichen.

Bessere Versorgung und zufriedene Mitarbeiter

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) ist eine freiwillige Säule des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Die beiden anderen sind gesetzlich vorgeschrieben: Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie die Wiedereingliederung. Ebenfalls gesetzlich vorgeschrieben ist die psychische Gefährdungsbeurteilung, bei der Belastungsfaktoren in der Arbeitsaufgabe, der Arbeitsorganisation, der Umgebung oder den sozialen Rahmenbedingungen ermittelt und verbessert werden.

Unzureichend institutionalisiert ist die Beachtung von (relativer) Armut als chronischem Stressor. Diese geht in der Regel mit schlechteren Wohnverhältnissen sowie mit einer schlechteren Ernährung einher. Sport- und Erholungsangebote können oft nicht wahrgenommen werden. Insofern ist ein gesundheitsförderlicher Lohn eine wichtige Präventionsleistung, die durch politische Weichenstellungen im burnoutgefährdeten Gesundheitswesen dringend ausreichend ermöglicht werden sollte.

Insgesamt liegen die Chancen einer salutogenetischen Kultur und einer betrieblichen Gesundheitsförderung in einem optimierten Arbeitsschutz, einer besseren und fehlerärmeren Versorgung und in zufriedenen Patientinnen und Patienten. Emotional gebundene Beschäftigte sind produktiver, gesünder und loyaler, wie eine Befragung des Beratungsunternehmens Gallup zeigt. Neben den genannten Maßnahmen zählt auch das Vorbild. Der Lebensstil des Chefs oder der Chefin prägt das Verhalten des Teams. Gesunde persönliche Entscheidungen dienen dabei als Inspiration für das persönliche Gesundheitsmanagement der Mitarbeitenden.